Asymétrie concurrentielle vs. Stratégie d’entreprise : les dangers d’un fossé béant

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par Marquis Codjia

Dans le passé, les stratèges d’entreprise cherchaient à maximiser la rentabilité globale des firmes en concevant les meilleurs modes opérationnels qui contribueraient à atteindre efficacement les buts recherchés. Une telle stratégie tirait d’ordinaire profit des analogies endogènes d’un marché homogène ou d’une zone géographique, telle que la culture, le paysage législatif, l’uniformité des politiques monétaires ou fiscales, et l’affinité sociopolitique.

Ce système de similitudes était observé en Amérique du Nord entre le Canada et les Etats-Unis, en Europe de l’ouest avant l’Accord de Schengen qui préconisa une intégration économique plus élevée dans la fédération européenne, et au Japon dans son fief économique et géopolitique asiatique. Il s’était révélé très avantageux pour nombre de compagnies parce que la proximité stratégique leur permit d’avoir des coûts d’exécution plus bas et une rentabilité plus élevée.

De nos jours,  la globalisation et sa cohorte d’incertitudes rééquilibrent le paysage économique et penchent la balance stratégique dans des directions surprenantes. La globalisation force les compagnies à passer en revue leurs pratiques tactiques en raison des difficultés d’exécution inhérentes dans les environnements transculturels.

Tactique ne doit pas être confondue avec stratégie. La première traite en détail des procédés établis par la dernière afin de réaliser les objectifs définis.

La nécessité de contrôler et d’instiller un grain d’homogénéité dans le marché global a forcé les gouvernements occidentaux – principalement – à fonder des structures qui promouvraient des mesures antiprotectionnistes et une plus grande coordination législative dans les affaires internationales. L’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), l’ALÉNA ou Accord de libre-échange nord-américain, et la Zone Euro sont des exemples de tels établissements ou zones.

Bien que ces organismes internationaux aient aidé à rendre le libre-échange capitaliste le dogme préféré dans les échanges globaux, ils se sont avérés inefficaces dans l’instauration d’un environnement économique commun dans lequel les sociétés peuvent opérer la même stratégie pour réaliser leurs buts à travers des zones ou des marchés géographiques.

Cet échec est dû à la kyrielle complexe d’événements qui ont lieu quotidiennement dans l’arène globale et qui contraignent les chefs d’entreprise à inclure de nouveaux facteurs dans leurs matrices stratégiques.

Une matrice stratégique indique comment une entité peut efficacement atteindre la rentabilité en juxtaposant des facteurs tels que l’emplacement du magasin, les modes opératoires, l’offre de marchandises ou de services, la politique de prix, l’ambiance dans le magasin et le service-clientèle, et les méthodes promotionnelles.

Ces nouveaux facteurs sont divers et complexes; par conséquent, une liste analytique approfondie ne pourrait être le propos de cet article. Quelques tendances émergentes se rapportent à la vente en ligne, une présence publique plus élevée, l’activisme d’actionnaire, les transactions militaires avec les fournisseurs nationaux ou étrangers, les effets de terrorisme et de guerre, et les questions de propriété intellectuelle.

Les chefs d’entreprise regroupent habituellement certaines de ces questions dans plusieurs fonctions internes : gestion de risques, relations avec le gouvernement, questions de régulation, vente, ressources humaines, etc., et les résolvent à des échelons plus élevés seulement lorsque leur énormité exige une prise de décision à haut niveau.

Cette approche est incorrecte parce qu’elle ne tient pas compte de l’origine systémique de la stratégie d’entreprise et le fait qu’elle doit inclure tous les risques et objectifs de l’organisation pour être réussie. Les menaces citées précédemment sont complexes et diverses, et elles changent habituellement les équilibres de marché en permettant, par exemple, à de petites sociétés de concurrencer des plus grands rivaux sur des marchés qu’elles n’auraient pas pu pénétrer auparavant.

C’est la raison pour laquelle je qualifie ce nouveau phénomène d’«asymétrie concurrentielle».

De nombreux articles de journaux illustrent le phénomène d’asymétrie concurrentielle dans le marché. Des marques de luxe occidentales sont de nos jours confrontées à la concurrence féroce de contrefaçons fabriquées en Chine, alors que les mammouths pharmaceutiques américains comme Pfizer et Johnson & Johnson assistent impuissamment à la métamorphose de leurs médicaments d’origine en génériques venant d’Inde. Un autre exemple est la confrontation entre l’actionnaire activiste Carl Icahn et la direction de Time Warner, lequel demandait un changement de stratégie de l’entreprise ou de la structure d’organisation (désinvestissement de segment, fusion, acquisition, etc.).

D’autres exemples incluent la plainte de Boeing auprès de la Cour des Comptes des États-Unis après avoir perdu un contrat de ventes d’armes à l’armée américaine au profit de Northrop Grumman Corp. et l’européen EADS, ou encore la bataille judiciaire durant 8 ans entre McDonald et le restaurateur malaysien McCurry au sujet de l’utilisation illégale de la marque déposée « Mc ».

Ces occurrences sont évidemment délétères pour la plupart des sociétés dans l’hémisphère occidental parce que cette rivalité asymétrique les prive des bénéfices que leurs investissements en R&D auraient dû leur procurer sur une longue période. La menace vient principalement des pays sous-développés et émergents parce que les marchés européens, américains et japonais maintenant matures n’offrent plus des perspectives maximales de croissance et jouissent d’un environnement légal qui annihile toute velléité de malfaisance en matière de propriété intellectuelle.

Les grandes compagnies ne peuvent pas sous-estimer l’importance de ces nouveaux phénomènes parce qu’elles peuvent non seulement perdre leur part de marché interne mais aussi assister à l’érosion de leurs bénéfices sur ces marchés internationaux où les taux de croissance sont plus soutenus.

Je finirai avec quelques questions de géoéconomie : comment la colère récente de Google  contre la Chine affectera la stratégie de l’entreprise étant donné que 300 millions d’utilisateurs chinois constituent une niche non négligeable? Que pourrait-on dire de sa stratégie globale en Asie? Les affaires prendront-elles le dessus sur la politique? La sortie potentielle de Google du marché chinois propulsera-t-elle son rival Baidu au premier rang chinois et mondial? Comment cela affectera la stratégie de l’entreprise pour le lancement d’autres produits dans un pays d’environ 1.3 milliard de clients potentiels? Comment ceci affectera la rentabilité globale de Google ?