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Google et la Chine: Enjeux d’un bras de fer
Par Marquis Codjia
De nombreux éditoriaux dans le monde ont profusément glosé sur la dernière décision de Google de se retirer de la Chine, suite logique d’un feuilleton qui incarna l’état des relations entre le moteur de recherche et la censure communiste.
Même si quelques points de vue offrirent une approche holistique d’un problème complexe qui va au-delà de la sphère économique, la majorité des commentaires saluèrent l’initiative de Google comme étape importante dans le raffermissement de la démocratie dans ce pays d’Asie.
Le sujet brûlant aujourd’hui en Occident est de savoir si la Chine peut exister sans Google.
Nombreux sont ceux qui répondent par la négative, citant, entre autres, la gestation de l’infrastructure technologique du pays et son nombre limité d’ingénieurs qualifiés ; certains estiment même que Beijing sera plongé “dans l’obscurité” après un éventuel retrait.
A dire vrai, la Chine a moins besoin de Google que l’inverse. Par conséquent, à la question opposée – Google peut-il survivre sans une implantation en Chine ? – la réponse raisonnable devient oui.
Stratégiquement parlant, il y a une ribambelle d’arguments démontrant que le mammouth technologique de Mountain View, en Californie, adopte une approche erronée dans la résolution de son énigme chinois. Certains de ces arguments sont spécifiquement endogènes à l’entreprise, tandis que d’autres sont plus variés dans leur nature et étroitement inhérents au macro-environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Google ne divulgue ni la taille ni la rentabilité de ses activités en Chine, mais on peut déduire, au vu des 400 millions d’internautes chinois, que Google.cn – son portail local – contribue à une bonne partie de son profit global.
Évaluer la portée des activités de la société en république de Mao implique non seulement la prise en compte des revenus de ses métiers de base, mais aussi les activités accessoires de joint-ventures en Asie et ses propres initiatives commerciales.
L’entreprise ne peut ignorer l’énorme vache à lait que représentent les internautes chinois et la prééminence concurrentielle qu’une présence locale peut offrir. La récente annonce de Google de déplacer ses serveurs du sous-continent à Hong Kong et de mettre fin à sa censure des recherches présente une anicroche à la stratégie commerciale de l’entreprise car Google a besoin d’être en Chine pour gagner sur le marché chinois, même si des pratiques iniques continuent d’alimenter le climat économique du pays.
Par conséquent, Ed Burnette a raison de réitérer ce point de vue.
Il est capital de reconnaître que les pratiques économiques de la Chine sont loin d’être équitables et que son système sociopolitique peut parfois être antithétique aux paradigmes usuels dans d’autres parties du monde. Que la Chine ne soit pas une démocratie est aujourd’hui un lieu commun, mais de nombreuses sociétés de l’indice Fortune 100 sont désireuses de botter en touche les préceptes fondamentaux de la liberté d’expression et d’ouvrir des filiales chinoises.
Les facteurs géostratégiques au niveau macro-économique sont ceux auxquels Google devrait faire le plus attention. L’entreprise est un leader dans son secteur d’activité et possède de solides alliés au sein de l’administration Obama – Andrew McLaughlin, son ancien chef de politique globale, est actuellement l’adjoint au chef des services informatiques des Etats-Unis. Pourtant, une société, quelle qu’elle soit, ne peut représenter un acteur stratégique majeur dans le continuum beaucoup plus vaste et complexe des relations États-Unis – Chine.
Les politiciens sont très économiques avec la vérité lorsqu’il s’agit de la Chine. Même s’ils utilisent parfois la rhétorique diplomatique pour décrier les dérives chinoises contre la démocratie et les questions relatives à la liberté d’expression, ils sont tous muets lorsqu’il s’agit de coupler les affaires et l’éthique.
Ils ne doivent pas être nécessairement blâmés car il y a une variété d’éléments sibyllins qui rentrent en ligne de compte dans les relations transnationales, et les questions bi- ou multilatérales ne sont pas toujours simplistes.
Si Google se retirait du sous-continent, il perdrait des milliards de dollars EU de profits de ses métiers de base et ses activités parallèles. Il perdrait sa position dominante dans l’activité de recherche régionale et ce vide économique attirerait les autres concurrents, qui, en fin de compte, feront éroder sa part de marché globale.
Ce scénario catastrophe est loin d’être un épisode de science-fiction made in Hollywood. Si Google part, les locaux (comme Baidu) et les principaux rivaux comme Bing de Microsoft et Yahoo vont saisir sans aucun doute la manne. Également, les nouveaux arrivants pourront facilement imiter le modèle de recherche de l’entreprise et tirer parti des réprimandes des autorités locales pour développer leurs activités.
Il y a une longue liste de multinationales occidentales opérant dans le sous-continent en dépit des protestations répétées de militants des droits de l’homme. Pensez à McDonald, Wal-Mart, Carrefour, Citibank, etc.).
Les dommages collatéraux de Google se remarquent déjà dans la réaction colérique de la Chine après l’annonce du retrait du moteur de recherche ; les médias ont signalé jusqu’à présent que les compagnies de téléphonie chinois délaisseront Google ou Androïde, son nouveau système d’exploitation mobile.
Asymétrie concurrentielle vs. Stratégie d’entreprise : les dangers d’un fossé béant
par Marquis Codjia
Dans le passé, les stratèges d’entreprise cherchaient à maximiser la rentabilité globale des firmes en concevant les meilleurs modes opérationnels qui contribueraient à atteindre efficacement les buts recherchés. Une telle stratégie tirait d’ordinaire profit des analogies endogènes d’un marché homogène ou d’une zone géographique, telle que la culture, le paysage législatif, l’uniformité des politiques monétaires ou fiscales, et l’affinité sociopolitique.
Ce système de similitudes était observé en Amérique du Nord entre le Canada et les Etats-Unis, en Europe de l’ouest avant l’Accord de Schengen qui préconisa une intégration économique plus élevée dans la fédération européenne, et au Japon dans son fief économique et géopolitique asiatique. Il s’était révélé très avantageux pour nombre de compagnies parce que la proximité stratégique leur permit d’avoir des coûts d’exécution plus bas et une rentabilité plus élevée.
De nos jours, la globalisation et sa cohorte d’incertitudes rééquilibrent le paysage économique et penchent la balance stratégique dans des directions surprenantes. La globalisation force les compagnies à passer en revue leurs pratiques tactiques en raison des difficultés d’exécution inhérentes dans les environnements transculturels.
Tactique ne doit pas être confondue avec stratégie. La première traite en détail des procédés établis par la dernière afin de réaliser les objectifs définis.
La nécessité de contrôler et d’instiller un grain d’homogénéité dans le marché global a forcé les gouvernements occidentaux – principalement – à fonder des structures qui promouvraient des mesures antiprotectionnistes et une plus grande coordination législative dans les affaires internationales. L’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), l’ALÉNA ou Accord de libre-échange nord-américain, et la Zone Euro sont des exemples de tels établissements ou zones.
Bien que ces organismes internationaux aient aidé à rendre le libre-échange capitaliste le dogme préféré dans les échanges globaux, ils se sont avérés inefficaces dans l’instauration d’un environnement économique commun dans lequel les sociétés peuvent opérer la même stratégie pour réaliser leurs buts à travers des zones ou des marchés géographiques.
Cet échec est dû à la kyrielle complexe d’événements qui ont lieu quotidiennement dans l’arène globale et qui contraignent les chefs d’entreprise à inclure de nouveaux facteurs dans leurs matrices stratégiques.
Une matrice stratégique indique comment une entité peut efficacement atteindre la rentabilité en juxtaposant des facteurs tels que l’emplacement du magasin, les modes opératoires, l’offre de marchandises ou de services, la politique de prix, l’ambiance dans le magasin et le service-clientèle, et les méthodes promotionnelles.
Ces nouveaux facteurs sont divers et complexes; par conséquent, une liste analytique approfondie ne pourrait être le propos de cet article. Quelques tendances émergentes se rapportent à la vente en ligne, une présence publique plus élevée, l’activisme d’actionnaire, les transactions militaires avec les fournisseurs nationaux ou étrangers, les effets de terrorisme et de guerre, et les questions de propriété intellectuelle.
Les chefs d’entreprise regroupent habituellement certaines de ces questions dans plusieurs fonctions internes : gestion de risques, relations avec le gouvernement, questions de régulation, vente, ressources humaines, etc., et les résolvent à des échelons plus élevés seulement lorsque leur énormité exige une prise de décision à haut niveau.
Cette approche est incorrecte parce qu’elle ne tient pas compte de l’origine systémique de la stratégie d’entreprise et le fait qu’elle doit inclure tous les risques et objectifs de l’organisation pour être réussie. Les menaces citées précédemment sont complexes et diverses, et elles changent habituellement les équilibres de marché en permettant, par exemple, à de petites sociétés de concurrencer des plus grands rivaux sur des marchés qu’elles n’auraient pas pu pénétrer auparavant.
C’est la raison pour laquelle je qualifie ce nouveau phénomène d’«asymétrie concurrentielle».
De nombreux articles de journaux illustrent le phénomène d’asymétrie concurrentielle dans le marché. Des marques de luxe occidentales sont de nos jours confrontées à la concurrence féroce de contrefaçons fabriquées en Chine, alors que les mammouths pharmaceutiques américains comme Pfizer et Johnson & Johnson assistent impuissamment à la métamorphose de leurs médicaments d’origine en génériques venant d’Inde. Un autre exemple est la confrontation entre l’actionnaire activiste Carl Icahn et la direction de Time Warner, lequel demandait un changement de stratégie de l’entreprise ou de la structure d’organisation (désinvestissement de segment, fusion, acquisition, etc.).
D’autres exemples incluent la plainte de Boeing auprès de la Cour des Comptes des États-Unis après avoir perdu un contrat de ventes d’armes à l’armée américaine au profit de Northrop Grumman Corp. et l’européen EADS, ou encore la bataille judiciaire durant 8 ans entre McDonald et le restaurateur malaysien McCurry au sujet de l’utilisation illégale de la marque déposée « Mc ».
Ces occurrences sont évidemment délétères pour la plupart des sociétés dans l’hémisphère occidental parce que cette rivalité asymétrique les prive des bénéfices que leurs investissements en R&D auraient dû leur procurer sur une longue période. La menace vient principalement des pays sous-développés et émergents parce que les marchés européens, américains et japonais maintenant matures n’offrent plus des perspectives maximales de croissance et jouissent d’un environnement légal qui annihile toute velléité de malfaisance en matière de propriété intellectuelle.
Les grandes compagnies ne peuvent pas sous-estimer l’importance de ces nouveaux phénomènes parce qu’elles peuvent non seulement perdre leur part de marché interne mais aussi assister à l’érosion de leurs bénéfices sur ces marchés internationaux où les taux de croissance sont plus soutenus.
Je finirai avec quelques questions de géoéconomie : comment la colère récente de Google contre la Chine affectera la stratégie de l’entreprise étant donné que 300 millions d’utilisateurs chinois constituent une niche non négligeable? Que pourrait-on dire de sa stratégie globale en Asie? Les affaires prendront-elles le dessus sur la politique? La sortie potentielle de Google du marché chinois propulsera-t-elle son rival Baidu au premier rang chinois et mondial? Comment cela affectera la stratégie de l’entreprise pour le lancement d’autres produits dans un pays d’environ 1.3 milliard de clients potentiels? Comment ceci affectera la rentabilité globale de Google ?
Actu mondiale en boucle…
Le chef du gouvernement hexagonal François Fillon vient de clôturer une réunion ministérielle concernant le debat sur l’identité. Beaucoup de français essayent toujours de comprendre pourquoi Sarkozy et son gouvernement ont choisi de se concentrer sur un sujet aussi éthéré et flou aux dépens de questions plus préoccupantes tels que le chômage, les retraites, la Crise en Grèce, les délocalisations, etc.
Pendant ce temps, l’Angleterre se demande si elle doit confier le capitanat de son équipe nationale à un footballeur embourbé dans un scandale sexuel. Vu les dernières performances des « Three Lions », le sélectionneur national Fabio Capello aura peut etre besoin de tous les « talents » disponibles si l’équipe veut aller plus loin en Afrique du Sud cette fois-ci.
Surprise, surprise ! Ce weekend, le président américain a déclaré à la journaliste de CBS Katie Couric que sa stratégie de lutte contre la terreur n’était pas différente de celle du gouvernement Bush. Réponse un tantinet surréaliste venant de l’«agent du changement ».
Quelle attitude le Président américain et la communauté internationale adopteront-ils face à la montée de la propagande nucléaire iranienne? Nous verrons jusqu’où les mots suivront la diplomatie et si/où d’autres mesures prendront le relais.
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