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Can Google Live Without China?

March 25, 2010 72 comments

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By Marquis Codjia

Op-eds in prominent newspapers around the world are discussing profusely the latest decision by Google to disengage from China in a move that epitomizes the search engine’s level of camaraderie with communist censors.

While few viewpoints offer a holistic examination of a complex issue that goes beyond the business sphere, the majority applaud Google’s shift as salutary to enhancing democracy in the Asian country.

The query nowadays in the western hemisphere is whether China can live without Google.

Many respond by the negative, citing, among others, the infancy of the country’s technology infrastructure and its limited number of qualified engineers; some even posit metaphorically that Beijing will be “in the darkness” after such exit.

Truth be told, China needs Google far less than the opposite. Hence, to the inverse question – can Google live without China? – the reasonable answer becomes yes.

Strategically, there is a superfluity of arguments attesting that the Mountain View, California-based technology mammoth is following the wrong path in handling its Chinese conundrum. Some of these arguments are specifically endogenous to the firm, whereas others are more varied in nature and closely inherent to the macro-environment in which the firm evolves.

Google does not divulge the size nor the profitability of its China business but it can be inferred, from the country ca. 400 million internet users, that Google.cn – its local portal – contributes a hefty part of the overall bottom line.

Gauging the firm’s scope of business in Mao’s republic implies factoring not only core search revenues but also the ancillary business derived from joint-ventures in Asia and Google’s own commercial undertakings.

The firm cannot ignore the potential cash-cow that Chinese internet users represent and the competitive pre-eminence that a local presence can proffer. The recent announcement from Google to move its local servers from the mainland to Hong Kong and end its censorship of searches does a disservice to the firm’s core business strategy because Google needs to be in China to win in the Chinese market, irrespective of the notorious practices of the nation’s economic climate.

Therefore, Ed Burnette is accurate in reiterating this viewpoint.

It is very momentous to acknowledge that China’s economic practices are far from fair and its socio-political system may at times be antithetical to paradigms experienced in other parts of the world. That China is not a democracy is commonplace rhetoric, yet many, if not all, Fortune 100 companies are keen to put basic tenets about free speech into oblivion and open a Chinese subsidiary.

Geostrategic factors at the macro-economic level are those that Google should pay thorough attention to. The firm is a leader in its industry and possesses reliable friends within the Obama administration – Andrew McLaughlin, its former head of global public policy, is currently the Deputy U.S. Chief Technology Officer in the Executive Office of the President. Yet, a company by itself cannot represent a major strategic player in the much larger and complex continuum of US – China relations.

Politicians are very economical with the truth when it comes to China. While they occasionally resort to rhetorical dissent vis-à-vis Beijing’s transgressions on democracy and issues relating to free speech, they all keep legendarily mum when it comes to coupling business with ethics.

They shouldn’t be necessarily blamed because there’s a variety of sibylline elements that make up transnational relations, and bi- or multi-lateral issues are not always simplistic with crystal clear solutions.

If Google pulls out of the mainland, it stands to lose billions of dollars in core revenues and collateral business. It will lose its dominance in the regional search business and such economic void will attract other rivals, which in the end will cripple the firm’s global market share.

This doom scenario is far from a Hollywood sci-fi episode. If Google exits, locals (such as Baidu) and major rivals like Microsoft’s Bing and Yahoo will doubtless grab the manna. Alternatively, new entrants may easily imitate the firm’s search model and take advantage of local authorities’ reprimand and develop their business.

There is a long list of Western multinationals operating in the mainland despite repeated protests from human rights activists. Think McDonald’s, Wal-Mart, Carrefour, Citibank, etc.

Collateral losses for Google are already reflecting China’s angry reaction after the search engine made its announcement; news media reported so far that Chinese mobile phone companies will drop Google or Android, its new mobile operating system.

Asymétrie concurrentielle vs. Stratégie d’entreprise : les dangers d’un fossé béant

February 20, 2010 35 comments

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par Marquis Codjia

Dans le passé, les stratèges d’entreprise cherchaient à maximiser la rentabilité globale des firmes en concevant les meilleurs modes opérationnels qui contribueraient à atteindre efficacement les buts recherchés. Une telle stratégie tirait d’ordinaire profit des analogies endogènes d’un marché homogène ou d’une zone géographique, telle que la culture, le paysage législatif, l’uniformité des politiques monétaires ou fiscales, et l’affinité sociopolitique.

Ce système de similitudes était observé en Amérique du Nord entre le Canada et les Etats-Unis, en Europe de l’ouest avant l’Accord de Schengen qui préconisa une intégration économique plus élevée dans la fédération européenne, et au Japon dans son fief économique et géopolitique asiatique. Il s’était révélé très avantageux pour nombre de compagnies parce que la proximité stratégique leur permit d’avoir des coûts d’exécution plus bas et une rentabilité plus élevée.

De nos jours,  la globalisation et sa cohorte d’incertitudes rééquilibrent le paysage économique et penchent la balance stratégique dans des directions surprenantes. La globalisation force les compagnies à passer en revue leurs pratiques tactiques en raison des difficultés d’exécution inhérentes dans les environnements transculturels.

Tactique ne doit pas être confondue avec stratégie. La première traite en détail des procédés établis par la dernière afin de réaliser les objectifs définis.

La nécessité de contrôler et d’instiller un grain d’homogénéité dans le marché global a forcé les gouvernements occidentaux – principalement – à fonder des structures qui promouvraient des mesures antiprotectionnistes et une plus grande coordination législative dans les affaires internationales. L’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), l’ALÉNA ou Accord de libre-échange nord-américain, et la Zone Euro sont des exemples de tels établissements ou zones.

Bien que ces organismes internationaux aient aidé à rendre le libre-échange capitaliste le dogme préféré dans les échanges globaux, ils se sont avérés inefficaces dans l’instauration d’un environnement économique commun dans lequel les sociétés peuvent opérer la même stratégie pour réaliser leurs buts à travers des zones ou des marchés géographiques.

Cet échec est dû à la kyrielle complexe d’événements qui ont lieu quotidiennement dans l’arène globale et qui contraignent les chefs d’entreprise à inclure de nouveaux facteurs dans leurs matrices stratégiques.

Une matrice stratégique indique comment une entité peut efficacement atteindre la rentabilité en juxtaposant des facteurs tels que l’emplacement du magasin, les modes opératoires, l’offre de marchandises ou de services, la politique de prix, l’ambiance dans le magasin et le service-clientèle, et les méthodes promotionnelles.

Ces nouveaux facteurs sont divers et complexes; par conséquent, une liste analytique approfondie ne pourrait être le propos de cet article. Quelques tendances émergentes se rapportent à la vente en ligne, une présence publique plus élevée, l’activisme d’actionnaire, les transactions militaires avec les fournisseurs nationaux ou étrangers, les effets de terrorisme et de guerre, et les questions de propriété intellectuelle.

Les chefs d’entreprise regroupent habituellement certaines de ces questions dans plusieurs fonctions internes : gestion de risques, relations avec le gouvernement, questions de régulation, vente, ressources humaines, etc., et les résolvent à des échelons plus élevés seulement lorsque leur énormité exige une prise de décision à haut niveau.

Cette approche est incorrecte parce qu’elle ne tient pas compte de l’origine systémique de la stratégie d’entreprise et le fait qu’elle doit inclure tous les risques et objectifs de l’organisation pour être réussie. Les menaces citées précédemment sont complexes et diverses, et elles changent habituellement les équilibres de marché en permettant, par exemple, à de petites sociétés de concurrencer des plus grands rivaux sur des marchés qu’elles n’auraient pas pu pénétrer auparavant.

C’est la raison pour laquelle je qualifie ce nouveau phénomène d’«asymétrie concurrentielle».

De nombreux articles de journaux illustrent le phénomène d’asymétrie concurrentielle dans le marché. Des marques de luxe occidentales sont de nos jours confrontées à la concurrence féroce de contrefaçons fabriquées en Chine, alors que les mammouths pharmaceutiques américains comme Pfizer et Johnson & Johnson assistent impuissamment à la métamorphose de leurs médicaments d’origine en génériques venant d’Inde. Un autre exemple est la confrontation entre l’actionnaire activiste Carl Icahn et la direction de Time Warner, lequel demandait un changement de stratégie de l’entreprise ou de la structure d’organisation (désinvestissement de segment, fusion, acquisition, etc.).

D’autres exemples incluent la plainte de Boeing auprès de la Cour des Comptes des États-Unis après avoir perdu un contrat de ventes d’armes à l’armée américaine au profit de Northrop Grumman Corp. et l’européen EADS, ou encore la bataille judiciaire durant 8 ans entre McDonald et le restaurateur malaysien McCurry au sujet de l’utilisation illégale de la marque déposée « Mc ».

Ces occurrences sont évidemment délétères pour la plupart des sociétés dans l’hémisphère occidental parce que cette rivalité asymétrique les prive des bénéfices que leurs investissements en R&D auraient dû leur procurer sur une longue période. La menace vient principalement des pays sous-développés et émergents parce que les marchés européens, américains et japonais maintenant matures n’offrent plus des perspectives maximales de croissance et jouissent d’un environnement légal qui annihile toute velléité de malfaisance en matière de propriété intellectuelle.

Les grandes compagnies ne peuvent pas sous-estimer l’importance de ces nouveaux phénomènes parce qu’elles peuvent non seulement perdre leur part de marché interne mais aussi assister à l’érosion de leurs bénéfices sur ces marchés internationaux où les taux de croissance sont plus soutenus.

Je finirai avec quelques questions de géoéconomie : comment la colère récente de Google  contre la Chine affectera la stratégie de l’entreprise étant donné que 300 millions d’utilisateurs chinois constituent une niche non négligeable? Que pourrait-on dire de sa stratégie globale en Asie? Les affaires prendront-elles le dessus sur la politique? La sortie potentielle de Google du marché chinois propulsera-t-elle son rival Baidu au premier rang chinois et mondial? Comment cela affectera la stratégie de l’entreprise pour le lancement d’autres produits dans un pays d’environ 1.3 milliard de clients potentiels? Comment ceci affectera la rentabilité globale de Google ?