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Redéfinir le risque dans l’entreprise

Une nouvelle typologie de risques décime peu à peu la rentabilité des entreprises en ces temps de crise économique. Même si ces risques pris individuellement peuvent etre gérés avec une relative efficacité, divers paradigmes de gestion de risque doivent être mis en œuvre pour limiter leur impact cumulé défavorable.

par Marquis Codjia

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Un facteur important dans la gestion des affaires de l’entreprise se situe non seulement dans les complexités de l’environnement externe et de ses impacts potentiels – délétères ou favorables – sur la rentabilité de la firme mais également dans les facteurs endogènes à l’entité. Les sociétés doivent procéder en permanence à une évaluation panoramique de tous les éléments qui font partie de leur « chaîne de qualité », à savoir l’ensemble des chaînes d’approvisionnements, des canaux de distribution et de leur parts de marché.

L’incertitude reste au cœur de toute idée d’affaire. L’aspect aléatoire est le facteur marquant de toute entreprise qui se veut à but lucratif. Les décideurs sont prompts non seulement à rechercher les meilleurs ingrédients du succès stratégique mais aussi  systémiquement dénicher les modes de fonctionnement au meilleur rapport qualité-prix qui intensifieront de manière pérenne la valeur financière et la compétitivité globale de la firme.

L’incertitude peut être considérée comme une dichotomie inhérente aux décisions quotidiennes se rapportant à l’utilité et au hasard ; en d’autres termes, l’incertitude est l’épée de Damoclès suspendue au-dessus de la tête des cadres d’entreprise qui leur demande sans cesse s’ils prennent les bonnes décisions et si ces décisions engendreront les meilleurs résultats.

Avoir des bons résultats est indispensable au succès économique de la firme à court terme; cependant, prendre de bonnes décisions est incontournable pour la réussite stratégique à long terme de la plupart des sociétés parce qu’un environnement ergonomique qui stimule structurellement l’apparition des meilleures idées et des procédures les plus efficaces positionne inéluctablement ces entités pour un avantage certain dans l’équilibre concurrentiel.

Les présentes études afférentes au risque soulignent que celui-ci peut se décliner de deux manières : aléatoire et épistémique. Le risque aléatoire se rapporte à une situation de pure chance pure tandis que le risque épistémique est une situation de conflit dont la résolution dépend du seuil d’expérience du décideur et de son jugement. Le dernier risque se retrouve d’habitude dans les rapports entre agents économiques alors que le premier résulte plus de la probabilité. Par exemple, Tony Merna and Faisal F. Al-Thani (2008, page 14) ont qualifié d’aléatoire la découverte du Viagra parce que cette pilule était à l’origine prescrite pour l’angine mais se serait avérée pendant les tests cliniques comme un bon médicament contre l’impuissance sexuelle chez les hommes.

Les spécialistes du risque d’entreprise doivent concevoir continuellement un cadre structuré pour traiter systémiquement les aléas du risque à tous les niveaux du continuum stratégique, tant au niveau supérieur que subalterne. L’incertitude est une pièce maîtresse indissociable du monde des affaires; donc, le risque ne peut jamais être intégralement supprimé. Ceci rend considérablement importante la présence d’un mode opératoire sûr qui accorde une prééminence à la détection, l’analyse et la réduction de tous les risques dans l’entreprise.

Un seul cadre de gestion de risque adapté à tout type de risque

(Risk chart courtesy Astral Computing, Inc.)

L’on rencontre de nos jours divers risques dans le monde des affaires, aussi bien en interne qu’en externe, selon le secteur économique, l’état du marché et la position concurrentielle (monopole ou oligopole, monopsone ou oligopsone, ou concurrence parfaite), ainsi que la direction stratégique que les dirigeants de la firme sont disposés à opérer.

Pour nombre de chefs d’entreprise, la typologie de risque conventionnelle se décline en trois secteurs principaux qui sont quintessentiels aux processus d’affaires, à la rentabilité financière et à la viabilité monétaire: risques opérationnel, de marché et de crédit. Ces risques ont été redéfinis par les normes bancaires Bâle II bien que les préceptes de ce dernier corpus législatif peuvent être appliqués efficacement à n’importe quel secteur économique.

Le risque opérationnel se situe dans l’exécution des processus fonctionnels d’une compagnie et couvre ainsi une envergure incroyablement grande de fonctions, des processus internes aux ressources humaines en passant par les systèmes informatiques. Un exemple de risque opérationnel est le vol d’information ou le détournement de fonds.

Le risque de crédit est le risque que l’emprunteur ne rembourse pas un prêt ou une ligne de crédit pour cause de faillite ou de problèmes de solvabilité provisoires (l’épithète « risque pays » est préférée quand l’emprunteur est un pays ou une entité souveraine).

Le risque de marché est le risque de perte qui peut résulter des fluctuations des instruments financiers (cours des actions, taux d’intérêt, devises étrangères et cours des matières premières), lesquelles peuvent avoir individuellement ou collectivement un effet pécuniaire défavorable sur un investissement social ou un portefeuille de courtage.

Un autre risque – risque politique – est présent dans l’environnement externe d’une entreprise et émerge simultanément lorsque celle-ci s’engage dans la sphère internationale. Ce risque de perte financière résultant d’un changement dans le paysage politique d’un pays explique, en partie, pourquoi beaucoup de pays sous-développés reçoivent un montant réduit d’investissements directs étrangers.
Gérer de nouveaux risques

Admettre que le risque constitue le talon d’Achille de l’entreprise rend plus aisée la thèse qu’un programme efficace de gestion de risques est essentiel pour éviter des pertes d’ordre financier ou de réputation. Le département de risque doit se munir d’outils efficaces afin de détecter, analyser et atténuer ou supprimer les risques potentiels à tous les niveaux de la firme, et le risk modeling par simulation informatique s’est avéré efficace pour dessiner le « nuage de risque » de l’entreprise. Chapman et Ward (1997, page 169, anglais) identifient aussi plus en détail huit phases dans le processus de gestion de risques : définir, focaliser, identifier, structurer, s’approprier, estimer, évaluer et planifier.

Il existe à l’heure actuelle une ribambelle complexe de méthodes et de systèmes de contrôle de risques, et cette liste est corrélativement associée à l’importance de certains événements fondamentaux (élevée, moyenne, basse). Elle peut dépendre aussi de l’intervalle de confiance dans lequel certains événements peuvent être évalués (Lifson et Shaifer, 1982, page 133, anglais).

De nouveaux types de risques ont été découverts ces dernières années, même si à l’heure actuelle ceux-ci sont étrangement ignorés ou sous-estimés par les spécialistes du risque ou les universitaires. Bien que certaines de ces menaces aient été dépistées avec un relatif succès dernièrement, leur augmentation stratosphérique dans la dernière décennie et le ravage financier qui en découle les ont catapultées dans la catégorie « haut risque ».

Ces risques sont : activisme d’actionnaire, risque de réputation, risque de régulation.

Tony Merna et Faisal F. Al-Thani (anglais) démontrent que l’univers entier des risques peut être divisé en 3 sections : risques connus, risques inconnus, et les « inconnus inconnus ». Cette dernière catégorie est d’importance capitale dans l’analyse courante parce qu’elle regroupe les nouvelles menaces précitées.

L’activisme d’actionnaire, autrefois épiphénomène, s’est transformé récemment en une activité plus fréquente et potentiellement délétère dans le paysage économique. Naturellement, la nocivité ici se mesure du point de vue d’un dirigeant de société dont les programmes d’action peuvent être potentiellement défaits par les activistes extérieurs.

Ce type d’activisme utilise les capitaux investis dans la société pour faire pression sur sa gestion et pour atteindre les buts et les stratégies propres  aux actionnaires activistes. Bien que la création de valeur soit un crédo important pour les chefs d’entreprise, les activistes ne poursuivent pas nécessairement une communauté d’intérêts avec d’autres actionnaires ou dirigeants sociaux. La dichotomie surgit parce que le premier groupe poursuit  d’habitude des objectifs pécuniaires à court terme alors que le dernier groupe vise des buts stratégiques à plus long terme qui augmenteront la part de marché et le statut concurrentiel de la firme.

Un facteur qui augmente le risque d’activisme est l’observation économique qui montre qu’’il est relativement bon marché, du point de vue de l’investisseur, de lancer une campagne fructueuse avec peu de moyens (entre 5 et 10 % de participation) – comparée à d’autres entreprises plus coûteuses de restructuration dans la sphère économique. Dans la pratique, l’activisme d’actionnaire peut se décliner en plusieurs formes: batailles judiciaires, campagnes de publicité, résolutions d’actionnaires, litiges, et négociations avec les dirigeants.

Carl Icahn et T. Boone Pickens, milliardaires américains, se sont montrés experts dans l’art de provoquer un changement au sein des sociétés-cibles et ont amassé des profits gargantuesques une fois que la fusion, l’acquisition,  ou le changement désiré est accompli(e). M. Icahn a utilisé son excellent sens des affaires, sa pensée stratégique et son chéquier énorme pour créer Le rapport d’Icahn, (anglais) une ressource pédagogique efficace pour promouvoir ses vues sur le gouvernement et les sujets économiques.

Du point de vue de l’entreprise, les risques de cette catégorie peuvent être extrêmement préjudiciables parce qu’un chamboulement dans le conseil d’administration ou une prise de contrôle abrupte peut, sans l’ombre d’un doute, dérailler les buts à moyen et long terme des dirigeants, ce qui en retour peut affecter la rentabilité et la part de marché de la firme à cause des millions de dollars en procès et en campagnes de relations publiques.

Le risque de réputation surgit quand des événements défavorables affectent la marque, l’image sociale et la part de marché d’une entreprise commerciale en raison d’actions entreprises par les médias, les employés, la direction, et les structures gouvernementales ou les autorités de tutelle (le dernier groupe est la source du risque de régulation).

Les dirigeants de société doivent traiter les risques mentionnés ci-dessus  différemment des risques ordinaires à cause de leur intense asymétrie (coûts minimes mais dommages financiers importants). Il est clair qu’ils doivent appliquer les préceptes du meilleur dogme des pratiques de gestion de risque: valeur actuelle, états financiers, retour sur investissement mais aussi options et code de gouvernement (Damodaran 2006 anglais).

En plus d’une solide infrastructure informatique visant la réduction des risques, les entreprises  doivent créer un nouveau poste consolidé, fonctionnant sous l’égide du Chief Risk Officer pour traiter synergiquement des zones d’incertitude. Ce rôle doit avoir la responsabilité globale du développement et de l’exécution d’un cadre détaillé de gestion des risques et pourra conseiller les directeurs sur des meilleures pratiques de gouvernance. La future rentabilité de l’entreprise en dépend.

  1. cedric278
    February 16, 2010 at 3:46 am

    Très bonne analyse du risque. J’aimerais ajouter que le risque politique est de nos jours plus important vu la réalité économique. Il y a aussi le risque cyber qui fait que les entreprises perdent énormément d’argent mais n’osent pas en parler de peur d’effrayer leurs consommateurs.

  2. du_cergy
    February 16, 2010 at 3:48 am

    Pourquoi les entreprises qui délocalisent en Chine ne sont pas mises en procès ? Ils auront beaucoup de problèmes avec leur réputation et ca serait bien fait pour eux. C’est pas sarko ou l’europe qui va lever le petit doigt.

  3. arlen
    February 16, 2010 at 3:49 am

    bon article. m6

  4. rjuliet
    February 16, 2010 at 3:51 am

    Le risque est partout, meme en dehors de l’entreprise. ca fait partie de la vie.

  5. cahr-cralerie
    February 16, 2010 at 3:54 am

    bon article et excellente analyse. Moi ch8 en filiere risque actuellement et je sais ke le risque est primordial pour toutes les enrtreprises grandes ou petites.

  6. mr_cool29081
    February 16, 2010 at 3:56 am

    merci de l’article, j’ai beaucoup aimé. svp donnez nous d’autres bons articles comme celui plus tard. je me suis enregistré a votre blog.

  7. hugo_vic
    February 16, 2010 at 3:57 am

    j’m ce site, bons articles bien analysés surtout. du courage, on vous suit.

  8. hugo_vic
    February 16, 2010 at 3:59 am

    comment contrer le risque pays des grecs? A cause d’eux, l’euro coule actuellement. on devrait gérer l’europe comme une entreprise pas comme Baroso le fait.

  9. doa_45c
    February 16, 2010 at 4:01 am

    j’apprends trjs sur ce site. m6 et bon courage.

  10. marie6023
    February 16, 2010 at 4:02 am

    j’m votre analyse. je vous ai envoyé un mel. merci de répondre. bon article

  11. kucdour
    February 16, 2010 at 8:31 am

    le risque ds l’entreprise est important et doit etre controlé partout et par tout le personnel surtout la réputation. moi j’ai vu la destruction de 2 entreprises par suite de mauvaise réputation.

  12. gzroaga
    February 16, 2010 at 8:40 am

    tout ceci est intéressant mais la premiere chose est de comprendre l’environnement ds lequel on évolue. les risques st différents qq soit son industrie. merci de l’article.

  13. vzrogoa29
    February 16, 2010 at 8:45 am

    tt le monde subit le risque ts les jours et ca fait partie de la vie.

  14. arouthra
    February 16, 2010 at 8:52 am

    meci de l’article.

  15. artelis
    February 16, 2010 at 5:49 pm

    excellent article, le meilleur ke j’ai lu ces derniers temps. merci

  16. rogerde10534
    February 16, 2010 at 5:59 pm

    le risque c’est l’incertitude et l’incertitude c’est la vie. on nait, on grandit et on meurt et pdt tout ce tps, on vit dans l’incertain. parole de philosophe.

  17. prr_dupuis
    February 17, 2010 at 11:03 am

    bon article.

  18. nairmak
    February 17, 2010 at 11:11 am

    excellente analyse, j’aime. et je suis d’accord avec l’auteur ke le risk peut faire perdre beacoup d’argent si l’on n’y prend garde.
    p.s. je travaille pr une banque.

  19. argalr
    February 17, 2010 at 4:07 pm

    merci de l’article.

  20. mraoprs
    February 17, 2010 at 4:43 pm

    le risque nous permet de nous ameliorer parce que les epreuves sont le socle de notre developpement. combien de pays se sont vus agrandis suite a des crises.

  21. maripire
    February 18, 2010 at 12:58 am

    Risquer tout ce qu’on a par manque de precaution c’est franchement dommage. Le PS fait actuellement fausse route et ne semble pas penser a sa reputation dans le futur. La france a marre des licenciements et toutes les autres crises qui nous arrivent alors que sarko nico ne veut rien faire mais prefere parler d’idendite nationale.

  22. fofol
    February 18, 2010 at 1:05 am

    prquoi risquer tout si on peut s’en priver? je pense k’on peut tjrs eviter le risque si ca n’est pas important.

  23. fofol
    February 18, 2010 at 1:13 am

    y a pas de risque sans ambition. il faut risquer pour exister et gagner

  24. parvsoc
    February 18, 2010 at 1:18 am

    excellente analyse

  25. polopt
    February 18, 2010 at 1:24 am

    bon article. voici aussi un document que je consulte de temps en temps http://www.techniques-ingenieur.fr/book/ag1100/gestion-des-risques-de-l-entreprise.html

  26. fareur
    February 18, 2010 at 1:31 am

    Comment évaluer les risques de l’entreprise ?

    A peine la moitié des entreprises françaises évaluent l’ensemble de leurs risques tous les ans. Or les experts sont formels : seule une stratégie globale des risques, bien maîtrisée et régulièrement actualisée, permet de gérer le développement de l’entreprise et d’assurer sa pérennité.

    Le monde change. L’entreprise aussi. Au regard des mutations économiques et technologiques actuelles, tout n’est que risque. Certes, la prise de risques est inhérente à la fonction de chef d’entreprise. Mais ce risque doit être mesuré, calculé. La pérennité de l’entreprise passe par la maîtrise du risque. Ainsi depuis l’an 2000, la gestion des risques s’installe dans le quotidien des dirigeants. Notamment en raison de la montée en puissance du risque management et du fait que la responsabilité du chef d’entreprise peut être plus facilement engagée. Faisons clair, citons un exemple : vous lancez une campagne publicitaire, votre site Internet de vente en ligne connaît une augmentation soudaine de trafic de 200 %. Votre site est saturé. Non seulement vous perdez des opportunités, votre chiffre d’affaires baisse, votre image est altérée mais en outre, votre responsabilité peut être engagée pour « non-continuité des services proposés ». Sans parler des dommages immatériels causés à votre entreprise : stress et démotivation du personnel, éparpillement des ressources… Comment éviter tout cela ? En connaissant vos risques.

    Mais au fait, qu’est ce qu’un risque ? Selon les spécialistes, c’est un événement ou une action qui affecte la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs ou à assurer sa pérennité.

    LES GRANDES FAMILLES DE RISQUES

    Les risques stratégiques : Ils sont liés au déploiement d’une mauvaise stratégie, à l’absence de veille concurrentielle. Fréquemment, les difficultés des entreprises proviennent d’un manque d’anticipation de l’évolution de leur marché.

    Les risques opérationnels : Ils touchent au modèle économique de l’entreprise, à son fonctionnement, à sa chaîne de valeur (la production, les ventes, les achats, etc.). Aujourd’hui, la moindre altération d’une application au sein de votre chaîne de production, d’approvisionnement ou de distribution peut interrompre inopinément la continuité des affaires de l’entreprise.

    Les risques humains : Le capital humain est une des composantes du patrimoine de l’entreprise. La perte de savoir-faire et la perte de connaissances sont des risques majeurs qui préoccupent les dirigeants. La gestion des compétences en interne est un des enjeux de demain, surtout pour les entreprises régionales.

    Les risques financiers : Les plus dangereux sont souvent les plus méconnus. Citons notamment les risques liés au reporting financier, comme la fiabilité des informations produites par l’entreprise ou la qualité des arrêtés de compte.

    Les risques liés à la gouvernance : Ils sont relatifs au bon exercice du pouvoir à tous les niveaux de la société.

    Les risques juridiques : Ils sont liés à la multiplication des législations et au durcissement des cadres réglementaires.

    Les risques d’image : Les risques incorporels de l’entreprise. Tout ce qui concerne l’image, la marque, la propriété intellectuelle de l’entreprise… Ils sont d’autant plus dangereux que, de nos jours, la confiance est essentielle à l’activité de l’entreprise.

    Les risques liés à l”homme clé : « Avec moi aucun risque, je fais tout ». Au contraire ! Un commercial qui prend trop de poids sur le chiffre d’affaires, un technicien regroupant trop de savoir-faire, une secrétaire commerciale multifonctions deviennent vite indispensables. C’est très risqué. En cas de départ, de maladie ou de fraude, c’est la catastrophe ! D’où l’intérêt de définir concrètement qui fait quoi dans l’entreprise. D’analyser les connaissances, les savoir-faire spécifiques et la motivation de chacun, afin de mieux redistribuer les rôles et d’entamer d’éventuelles politiques de formation.

    LES MÉTHODES QUI FONT LA DIFFÉRENCE

    Pour identifier ses risques, il faut d’abord définir les fondamentaux de l’entreprise : son activité, son modèle économique, son positionnement, sa stratégie, etc.

    Il existe une multitude de risques, c’est pourquoi il faut être capable de les hiérarchiser. Etablir une stratégie de gestion des risques est une attitude offensive. Il faut faire des arbitrages. Décider d’accepter certains risques, d’en atténuer ou d’en transférer d’autres. Cette stratégie se définit au plus haut niveau. Elle relève de la direction générale et non plus seulement des services techniques. Lors de cette évaluation, le chef d’entreprise doit prendre en compte le risque en lui-même, mais aussi son impact et son degré d’urgence. Ensuite, il déclinera sa démarche à tous les échelons de l’entreprise. « La meilleure méthode est la réalisation d’un “blind test”. Lors du comité de direction, laissez 15 minutes à vos collaborateurs pour réfléchir sur le sujet et vous verrez que personne n’a la même vision des risques. Ce défaut de convergence est un des risques majeurs de l’entreprise : c’est le risque de gouvernance », explique Dominique Pageaud, associé chez Ernst & Young. « Il faut ensuite reproduire l’opération dans chaque service et questionner les personnels. Comment travaillez-vous ? Selon vous, quels sont vos risques ? Ainsi, souvent nous découvrons que des opérationnels concentrent trop de pouvoirs, c’est le risque de l’homme clé ».

    Un plan d’action pour chaque risque

    Une fois les risques définis, il faut les classer par famille. En retenir vingt ou trente, pas plus. Les hiérarchiser. Décider du niveau de maîtrise souhaité pour chaque risque et effectuer des rééquilibrages. « Fréquemment dans les PME, les procédures de contrôle des notes de frais sont très pointues, excessives au regard du risque encouru. Il s’agit d’une fraude mineure qui ne mériterait qu’un simple contrôle aléatoire. Cela permettrait, par exemple, de réaffecter les moyens engagés au contrôle des systèmes d’informations », illustre Dominique Pageaud. Une fois l’audit mené et la cartographie établie, il faut définir un plan d’action pour chaque risque. Se structurer en fonction, et ne pas oublier d’établir un processus de contrôle interne et de suivi du plan d’action. Cette dernière démarche peut être mal comprise par les salariés. C’est pourquoi la gestion des risques doit être expliquée, motivée et devenir une véritable culture d’entreprise afin d’être efficace. Dernier conseil : il ne faut pas hésiter à consulter tous les interlocuteurs de l’entreprise (l’assureur, l’avocat, le comptable, les fournisseurs, les principaux clients, etc.) car le dirigeant n’a pas toujours conscience des risques qu’il prend. L’un des principaux risques encourus aujourd’hui par les PME, c’est justement ce sentiment d’invulnérabilité.

    RÉALISER UN AUDIT RÉGULIER DE SES CONTRATS D’ASSURANCE

    Pierre Sonigo, risk manager et conseiller du président de l’Amrae (Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise) invite les PME à procéder régulièrement à un audit de leurs contrats d’assurance.

    Dès la prise de décision, le manager doit raisonner en termes de risques et se demander : “Si j’agis, que va t’il se passer ? Y a t’il danger ? Comment me protéger ? Mon action en vaut-elle la peine ?”. En effet, il faut parfois savoir renoncer face à un risque trop important. Une fois les risques identifiés, reste à savoir s’ils sont assurables. Beaucoup le deviennent après négociation avec votre assureur (en matière de crédit, d’atteinte à l’environnement, etc.). C’est pourquoi, les PME devraient procéder à un audit de leurs contrats d’assurance tous les trois ou quatre ans. Cet audit devra être mené par un consultant extérieur (autre que votre courtier). Il dressera un état des lieux objectif de la couverture de vos risques qui vous permettra de renégocier vos contrats.

    Toutefois, certains risques restent non assurables. Il s’agit essentiellement des risques stratégiques, juridiques et financiers. Les plus répandus sont ceux liés à la propriété intellectuelle à l’export. Prenons l’exemple d’une entreprise qui confie son savoir-faire à un sous-traitant étranger. Ce dernier s’en sert pour la concurrencer dans son pays. Cette fraude n’est pas assurable mais il existe des techniques de protection, il suffit d’y être sensibilisé. D’où l’importance de bien connaître ses risques avant d’agir.

    Dossier réalisé par Carine CEPI
    Le Journal des Entreprises

  27. prarfu
    February 18, 2010 at 1:35 am

    le risque existe partout et pour tout le monde. il n’ya rien qu’on puisse faire.

  28. sparat
    February 18, 2010 at 1:42 am

    le risque se trouve partout. qui ne risque rien n’a jamais rien.

  29. gerao
    February 18, 2010 at 1:46 am

    bon article…

  30. aprgo
    February 18, 2010 at 1:37 pm

    excellent article, je prends des cours actuellement concernant le risque et beaucoup de choses que vous dites sont vraies. merci

  31. Relance
    February 18, 2010 at 1:51 pm

    le risque se trouve partout.

  32. Guayna
    February 18, 2010 at 7:37 pm

    Très bon article merci.

  33. Roubaix
    February 18, 2010 at 7:45 pm

    J’aime beaucoup cet article. Je suis étudiant actuellement a la Sorbonne et je m’intéresse au risque et sa gestion.

  34. PART
    February 18, 2010 at 7:55 pm

    Comment gerer un risque ? Un exemple de gestion de risque sismique.
    http://www.riskassur-hebdo.com/actu01/actu_auto.php?adr=tr180210

  35. Sarko39
    February 18, 2010 at 7:59 pm

    Les banques devaient moins payer leurs traders et gerer mieux leurs risques. Vivement que le PS gagne en 2012.

  36. Gustin35
    February 18, 2010 at 8:03 pm

    Merci pr l’article. Il est super.

  37. Remirousseau
    February 18, 2010 at 8:07 pm

    Pourquoi changer de gestionnaire de risque si tout marche déjà bien. On ne doit pas prendre de nouvelles dépenses

  38. Drogl
    February 18, 2010 at 8:11 pm

    Trop bon l’article  je vous ai envoye un mel. Priere me repondre

  39. KAart
    February 18, 2010 at 8:14 pm

    Que font les assureurs pour gerer leurs risques ? Nous devons apprendre d’eux peut etre.

  40. Marie
    February 18, 2010 at 8:17 pm

    J’aime l’article.

  41. Singe43
    February 18, 2010 at 8:21 pm

    Je suis un gestionnaire de risque depuis 27 ans et je suis d’accord avec l’auteur. Il a raison en ce qui concerne les nouvelles menaces.

  42. Framce
    February 18, 2010 at 8:23 pm

    Je suis d’accord. La réputation est tres importante et la perdre n’est pas bonne chose.

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